数字化转型浪潮之下，叠加新冠疫情冲击，银行业态重塑进程加速，网点作为银行服务客户第一线，正逐渐将资源与客户向线上或远程渠道迁移，网点自身则面临着前所未有的生存危机。基于此，各家银行对网点采取了多样化的自救措施，在网点撤并、建设、运营升级等方面探索新的路径。

　　和前几年相比，银行网点的数量继续了缓慢下降的趋势，但从关停数量与新设数量来看，银行网点呈现关停与新设并存的动态变化，说明银行网点正通过布局调整来谋求新的平衡与发力点。

　　毕马威中国管理咨询服务合伙人黄灏表示，不同类型银行的网点发展模式出现了分化，全国性大型银行主要通过网点撤并、下沉进驻空白区域等方式优化布局，而区域性银行依靠地缘优势进行扩张，新设网点数量有所增加。具有共性的一点是，大部分全国性银行和区域性银行的特色网点数量均有所上升。由此降本增效与差异化成为当下银行网点发展的主要课题。

　　不少银行网点在多个领域摸索着转型。布局选址方面，大部分银行已逐渐引入数字化选址技术，对以往经验选址所使用的变量进行量化评估。厅堂服务方面，银行设备使用重心不再局限于引导服务与自助交易，逐渐开始引入营销大屏、互动屏等客户交互设备，提升客户体验。渠道建设方面，八成被调研分行已经启动了渠道协同建设，目前聚焦于渠道间信息整合，有小部分银行已迈入全渠道协同作业阶段，通过客户流量协同与多渠道互动，挖掘潜力客户、提升存量客户价值。

　　“目前大部分银行已经围绕社区生活、普惠金融和零售消费相关主题搭建了特色网点，部分银行围绕细分客群需求搭建了汽车、养老等主题网点。”毕马威中国管理咨询服务合伙人柳晓光指出，整体而言，银行网点转型成效已经逐渐显现，超半数的被调研分行表示转型成效达到预期效果，且有近三分之一的被调研分行表示成效优于预期。

　　尽管面对着银行业务人员对于网点数字化的理解和认知不足，尚待形成与转型相匹配的组织抓手、工作机制、考核体系、培训体系等保障机制，渠道间融合转化难度较大，客户引流效果有待提升，客户数据不完整，客户画像完整度与精细度有待提升等难点，但为了吸引消费者，银行网点仍在吸引目标客户和提升客户体验方面发力。

　　毕马威中国管理咨询服务总监星杰建议，银行可从布局选址、渠道场景、营销运营、经营管理四个维度推进网点转型落地。

　　具体来看，一是布局选址维度，银行首先应根据自身优势，从宏观层面制定差异化布局策略，全国性银行重点发力主要经济圈，同时填补空白业务地带，区域性银行则应依托地缘优势，扎根本地市场充分下沉。微观层面，则要整合内外部数据资源，丰富细分客群画像，提升区域零售金融资源测算能力，以数字化手段评估网点区位价值，优化选址决策。

　　二是渠道场景维度，银行应秉承“以客户为中心”的服务理念，沿“提升客户体验”的思路推动渠道升级与场景搭建。渠道升级要求网点经营从单一渠道视角切换至全渠道增长视角，实现全领域客户触达；场景建设要求银行紧跟细分客群需求，建设主题场景门店、举办主题活动，并将金融服务融入其中。此外，银行还可以结合厅堂布局优化、交互设备升级等举措，优化客户全旅程体验。

　　三是营销运营维度，银行首先应联合外部营销资源，打造“银行+”生态圈，激活营销潜力。根据网点所处位置及周边B端资源不同，银行可重点打造社区生活、消费联盟、产业联盟等生态。其次根据生态圈特征，有针对性地运用场景营销工具，并可引入外部联合运营，科学拓展网点运营边界，提升客户触达效率、挖掘长尾客户。

　　四是经营管理维度，银行应通过对资源、业务、客户经理进行精细化管理，为转型落地提供保障。对资源进行管理，提升各类资源配置效率、优化运营效果；对业务进行管理，赋能网点各层级人员、支持核心业务运转与决策；对客户经理进行管理，则需要以服务导向的转型理念，明确客户经理能力要求，并对培训考核等配套机制进行优化升级。

（文章来源：证券时报）